A cél olyan döntéstámogató módszer, eljárási rend, szükséges mértékű szoftveres támogatás kidolgozása és elfogadtatása volt, amely a banki projektek egyértelmű rangsorolását eredményezi egységes szempontok alapján.

A megrendelő bank bevezetés alatt álló projektirányítási rendjének működése feltételezi az egyértelmű projekt rangsorolást. Ennek érdekében a Bankban összeállították a projektminősítési szempontokat, meghatározták azok értékelési és súlyozási rendjét. Ezt a minősítő rendszert alkalmazták egy kompetencia-független minősítő eljárás keretében, aminek az eredményét egy szofisztikált eljárással kontrollálni szeretnék.

A banki projektek rangsorolása többszempontú, csoportos döntési problémához vezet, aminek megoldására nincs egységesen kialakult általános módszertan. A többszempontú döntési problémák – amiket priorizálási rendszereknek is neveznek – megoldásával kapcsolatos főbb nehézségek a következők:

• egymásnak ellentmondó szempontok lehetnek;
• a döntési modellben le kell rögzíteni, hogy a szubjektív ítéleteket mely lépésekben és milyen mértékben kell figyelembe venni, pl. a szubjektív és az objektív szempontok szétválasztása;
• a döntési problémák komplexitása nagy, jóllehet minden lépés viszonylag egyszerűen kivitelezhető.

1. a döntéshozatal résztvevői, folyamata pontosan definiált (írásban rögzített) legyen;
2. a döntéshozók csak a saját kompetenciájukba tartozó szempontok szerint minősítsenek;
3. a minősítési szempontok változtathatóak legyenek;
4. az eljárás alkalmazása a vizsgált projektek egyértelmű fontossági sorrendjét adja;
5. kezelhető mértékű együttműködést várjon el a döntéshozóktól;
6. a priorizálás folyamata új elem bekerülésével megismételhető legyen (korábbi minősítések, döntések felülvizsgálatával, felhasználásával);
7. a priorizálási rend (a kialakítás lezárását követően) banki belső erőforrásokkal üzemeltethető kell legyen;
8. a projektek (alternatívák) átlagos száma 50-100;
9. a minősítési szempontok száma 15-25;
10. az eddig összegyűjtött minősítési szempontok verifikálása szükséges – ebben a Vállalkozó támaszkodik meglévő szakmai tapasztalatára;
11. a korábbi rangsorolási eljárás és az (új) szakértői rangsorolási eljárás eredményeinek eltérését meg kell vizsgálni és az így nyert következtetéseket a döntési módszer finomításakor érvényesíteni kell.

I. Ki kellett dolgozni a döntési feladat felépítésének módszerét, ezen belül vizsgálni kellett:

1. a szempontok rendszerét;
2. az alternatívak megadásának módját;
3. a döntéshozók kiválasztásának módját és a döntéshozók szerepének meghatározását.

1. az egyéni döntési mechanizmust, ezen belül

1.1. a szempontok súlyozását;
1.2. az alternatívák értékelését az egyes szempontok szerint;
1.3. a súlyok és az értékelések aggregálását;
1.4. az alternatívák rangsorának érzékenységvizsgálatát;
2. a csoportos döntési mechanizmust, ezen belül

2.1. a szempontok csoportos súlyainak meghatározását;
2.2. a döntéshozók kompetencia-súlyainak megadását;
2.3. az alternatívák csoportos értékelésének meghatározását;
2.4. a csoportos súlyok és a csoportos értékelések aggregálását;
2.5. az alternatívák végső rangsorának érzékenységvizsgálatát;
2.6. az eredmények vizualizálását és értékelésének módját;
3. a döntési modell és módszer dinamikus változtatásának lehetőségeit (3. és 6. pont az elvárásokban);
4. a döntési modell megoldásának szoftveres támogatását;
5. a banki belső erőforrásokkal való üzemeltethetőséget.

IV. A jelenlegi és a javasolt módszertant össze kellett hasonlítani és értékelni kellett.

V. Javaslatot kellett adni a döntési modell megoldásának szoftveres támogatására, kiemelten kezelve az Expert Choice alkalmazhatóságának a vizsgálatát.
 
 

A többszempontú döntési feladatok megoldásához az alábbi lépések szükségesek:

A döntési szempontok meghatározása

A szempontok az értékelésben fontos szerepet játszó tulajdonságaik alapján két csoportba oszthatók: objektív és szubjektív.

Objektívnek tekintünk egy szempontot, ha a projekt leírásában szereplő tények, adatok alapján egyértelműen megítélhető. Az objektív szempontok szerinti értékelés - az előre meghatározott értékelési rend szerint - nem igényel további döntéshozói közreműködést.

A szubjektív szempontok szerinti értékelésnél az egyes szakterületeken járatos szakemberek véleménye a mérvadó.

A döntési alternatívák megadása

A fastruktúrába rendezett szempontrendszert a banki szakemberek javaslatai, a döntési feladat vizsgálata és korábbi szakmai tapasztalataink alapján alakítottuk ki. A Megrendelőtől kapott minta Projekt javaslatok alapján azok szerkezetét, ami esetünkben az alternatívák megadásának felel meg, ehhez a szempontrendszerhez igazítva szerkesztettük át. A Projekt javaslatoknak a kialakított struktúrába való illesztése során egyes információkat átcsoportosítottunk, illetve a hasznos információkat (pl. a Projekt definícióban szereplőket), amik az eredeti változatban, szempontokhoz kapcsolódva nem jelentek meg, a megfelelő szempontokhoz beépítettük.

A szempontfának megfelelő Projekt javaslatok szerkezeti felépítése két részre bontható:

• az első szerkezeti egységben a Projekt definíció található, ami a projektre vonatkozó azon fontosabb információkat tartalmazza, amik hozzátartoznak a projekt bemutatásához, de szempontokként nem sorolhatók be a szempontfa csomópontjai közé;
• a második szerkezeti egységben az egyes alternatíváknak a döntési szempontok szerinti leírása található, a szempontfa strukturált felépítésének megfelelően.

A döntéshozók kiválasztása

A banki projektek egyértelmű rangsorolására kidolgozott döntési modellben a döntéshozók két csoportba oszthatók.

Az első csoportba tartoznak a felső vezetés tagjai, akik a döntési eljárás kezdetén megadják a ,,döntési irányt” a főszempontok súlyainak a meghatározásával, majd az egyes rangsorolási eljárások végeztével az eléjük kerülő banki projektek rangsorát – mérlegelés és a szükséges változtatások megtétele után – véglegesítik.

A döntéshozók második csoportjába azok a szakemberek sorolhatók, akik feladata a döntési eljárás elején a szempontfa főszempontjai alá tartozó alszempontok súlyainak megadása és az egyes rangsorolási eljárások során az alternatívák - esetünkben a Projekt javaslatok - értékelése a döntéshozók kompetenciájába tartozó szempontok szerint. A döntéshozók második csoportjába tartozókat a főszempontokhoz rendeljük hozzá úgy, hogy minden főszemponthoz legalább három döntéshozó tartozzon, így lehetővé téve a többszempontú, csoportos döntési eljárások alkalmazását a banki projektek rangsorolására.

A döntési feladat megoldásának lépései:

• a súlyok meghatározása
• az alternatívák értékelése
• a súlyok és az értékelések aggregálása olyan módszerrel, amely kizárja a rangsorfordulás jelenségét
Bizonyos döntési modellekben megváltozhat a korábban bevitt alternatívák rangsora, ha új alternatívával vagy alternatívákkal bővül vagy szűkül a döntési feladat. Ezt a jelenséget rangsorfordulásnak nevezzük.
A banki projektek rangsorolása esetén 50-100 projekt javaslatot és 15-20 szempontot tartalmaz a döntési probléma, aminek megoldása komoly feladatot jelent, ezért a rangsorfordulás jelenségét ki kell zárni, azaz nem fordulhat elő, hogy az egyszer már kiértékelt projekt javaslatok rangsora csupán attól megváltozzon, hogy újabb alternatíva lép be. A javasolt döntési elv kizárja a rangsorfordulás jelenségét.
• az alternatívák rangsorának érzékenységvizsgálata
A többszempontú döntési feladatok megoldásának az egyik legfontosabb lépése az érzékenységvizsgálat, amiben a döntési folyamat során kialakult rangsor stabilitását vizsgáljuk a döntési paraméterek függvényében. Erre a lépésre mind az amerikai, mind pedig az európai iskola nagy hangsúlyt fektet. Az általunk kidolgozott érzékenységvizsgálat előnye a többi módszerrel szemben az, hogy nem csak egy vagy két döntési paraméter együttes hatását vizsgálja, hanem a rangsor változását és a stabilitását is megadja az összes döntési paraméter (a súlyok és a minősítési értékek) függvényében.
• az eredmények vizualizálása és értékelése
A döntési eljárás meghatározóan fontos része a döntési feladat megoldása során nyert eredmények vizualizálása és értékelése. A vizualizálás, ez az utóbbi időkben kialakult diszciplína, egyre nagyobb jelentőségre tesz szert a gyakorlatban, hiszen a vezetőknek, akiknek a végső szót kell kimondani a döntési eljárás során, csak kevés idő áll rendelkezésre részkérdésekkel foglalkozni, ezért szükséges a rendelkezésre álló nagytömegű információt úgy tömöríteni és megjeleníteni, hogy minél kevesebb információ vesszen el és a vezetők minél könnyebben jussanak a végső döntéshez szükséges információk birtokába. A vizualizálás nehéz feladat, hiszen vannak olyan döntési problémák, ahol a döntéshez több százezer különböző típusú információ áll rendelkezésre (pl. többszázezer változós és feltételes optimalizálási problémák), viszont a vizualizálás legfeljebb három dimenziós térben történhet. Nagy méretű döntési feladatok megoldásának az áttekintése és megértése sem könnyű, ami alátámasztja azt, hogy nagyobb hangsúlyt kell fektetni az eredmények szemléletes megjelenítésére.

Ennek alapján szűrőfeltételek is bevezethetők (három szűrőfeltételt javasoltunk) és előzetes szűrés is megvalósítható. A szűrőfeltételek bevezetése azt jelenti, hogy a végső döntés előtt az egyes szűrőfeltételeknek eleget tevő Projekt javaslatok külön-külön csoportba kerülnek, az előszűrés pedig azt, hogy a megadott szempont(ok) szerint gyenge minőségű Projekt javaslatok nem kerülnek be a rangsorolási eljárásba. Ez a döntési eljáráson belüli minőségbiztosítás része. x

vissza a Tevékenység oldalra